마이크로소프트의 최종병기 – 1

마이크로소프트 최종 병기 : 홀로렌즈.

마이크로포스트 다수의 오류가 발생했습니다. 계속하려면 모바일 앱, 클라우드 컴퓨팅, PC의 몰락이라는 현실을 직시하고 회사의 변화를 위해 사트야SATYA + 나델라NADELLA 키를 누르세요. 실행 : 홀로그래픽 첨단 안경이 만든 새로운 컴퓨터 환경. 계속하려면 아무 키나 누르세요. 

킵먼과 마이크로소프트의 엔지니어, 디자이너, 연구진들은 비밀제품을 만들고 있었다. 2010년에 출시한 동작감지 게임도구 키넥트 이후 마이크로소프트의 최후의 병기가 될 야심작. 그들은 카운터 펀치를 날리기 위해 창문도 없는 지하 공간에서 5년 동안 고생했다. 이토록 그들이 심혈을 기울여 만든 제품은 바로 프로젝트 ‘홀로렌즈’라는 암호명이 붙은 증강현실 헤드셋이다.

우주 시대의 선글라스처럼 생긴, 말하자면 안면 컴퓨터의 일종인 홀로렌즈는 오큘러스의 가상현실 헤드셋 리프트와 조금 닮았다. 하지만 리프트는 사용자를 디지털 세상에 완전히 가두는 반면, 홀로렌즈는 디지털 요소를 실제 세계 속으로 집어넣는다. 가상과 실제를 마술처럼 뒤섞는다.

나는 이후 몇 시간 동안 가상의 캐릭터가 눈앞에 있는 실제 방을 뛰어다니며 소파 위로 솟구치는 동전을 먹고 마루에 있는 용수철 위에서 뛰어노는 게임을 했다. 나중에 3D 프린터로 뽑을 수 있는 가상 장난감(형광녹색 눈사람)도 조각했다. 스페인에 있는 모터사이클 디자이너와 스카이프로 통화하며 실제 시제품에 붙인 3차원 흙받이를 보며 도색했다. 나사 소속 과학자와 연결해서 함께 화성 표면을 횡단하기도 했다.

하지만 프로젝트 홀로렌즈의 가능성은 훨씬 재미없는 일에서도 찾을 수 있었다. 전등 스위치 수리를 통해 제대로 느낄 수 있었다. 킵먼은 내게 헤드셋을 씌우고 앞쪽 벽에 있는, 지름 3인치의 구멍을 가리켰고 옆 선반에는 낯선 도구가 놓여 있었다. (나는 전기기술자가 아니다.) 다른 방에서 스카이프로 연결 중인 엔지니어 한 명이 화면에 나오더니 자신을 소개했다. 그는 나와 같은 것을 보고 있었다. 그는 선반에 있는 전압 측정기 주위에 홀로그램 동그라미를 그렸다. 이어서 벽 위에 반짝거리는 홀로그램 화살표와 도표를 그리며 스위치 설치 단계를 차근차근 가르쳐주었다. 5분 뒤, 스위치를 올리자 거실의 조명에 불이 들어왔다.

홀로렌즈는 마이크로소프트의 매우 야심 찬 프로젝트다. 신임 CEO인 사트야 나델라에게도 그렇다. 그는 한동안 찾을 수 없었던 마이크로소프트의 창조성이 여전히 존재한다는 사실을 증명해야 한다. 올해 48세인 나델라는 마이크로소프트에서 20년 넘게 조직에 대한 이해를 배웠다. 게다가 온화하고 협조적인 경영 방식을 접목시켜 새로운 리더십을 만들었다. “나델라는 예전부터 꽃피울 가능성이 있는 발상에 기회를 줬어요.” 윈도우즈 담당 임원, 테리 마이어슨이 말했다. 테리는 1997년부터 마이크로소프트에 재직하고 있다. “사람이 많은 큰 집단에서 하기 어려운 일이었어요.”

마이크로소프트는 설립 당시, 모든 집의 책상 위에 개인용 컴퓨터를 놓겠다는 야심 찬 계획을 세웠다. 지금 계획하고 있는 프로젝트 홀로렌즈만큼이나 무모한 목표였다. 마이크로소프트의 설립 목표는 이뤄졌다. 아니, 이제 책상 위의 PC를 사용하는 건 꽤 옛날 일처럼 느껴진다. 그래서 실리콘밸리에선 마이크로소프트의 전성기는 과거의 일이라는 말이 돌고 있다. 지난 10월, 벤처투자가 피터 틸은 마크 앤드린슨과의 대담에서 마이크로소프트가 기술적인 진보와 멀어졌다고 말했다. 돈은 많이 벌고 있다. (매출액은 작년 대비 12퍼센트나 오른 860억 달러였다.) 하지만 거의 모든 기업이 윈도우즈가 설치된 PC와 서버를 보유하고 운용하던 10여 년 전의 상황과 비교하면 분명 하락세다. 마이크로소프트는 경쟁사와의 협업을 거부했다. 사용자를 묶어두고 싶었기 때문이다. 시장 지배력이 워낙 높다 보니 사람들이 마이크로소프트에 호응할 것이라고 생각했다. 그래서 모방 제품을 계속 출시했다.

사트야 나델라의 시대를 맞은 마이크로소프트.

 

아이팟을 따라한 준 MP3플레이어, 아이패드를 복제한 서피스 태블릿, 스마트폰에 진출한 킨까지. 특히 2010년에 출시한 킨은 소셜 네트워킹에 특화된 스마트폰이었다. 대대적인 광고에도 불구하고 판매 48일 만에 제조사 마이크로소프트와 통신사 버라이존은 두 손을 들었다. 소비자들은 마이크로소프트와 상관없는 운영체제(안드로이나 iOS)를 탑재한 좀 더 멋지고 편리한 스마트폰을 선택했다. 한편 컴퓨터 산업은 변하고 있었다. 연산작업은 점차 네트워크상으로 연결된 클라우드에서 이루어지기 시작했고, 기업들은 소프트웨어를 사지 않고 빌려서 사용했다. 사용자들은 모바일 기기로 업무를 해결할 수 있었다. 2014년, 마이크로소프트는 전 세계 스마트폰 운영체제 시장에서 안드로이드와 iOS에 밀려 4퍼센트의 점유율을 차지했다. 나델라가 즐겨 말하는 “모바일과 클라우드가 먼저”인 세상에서 마이크로소프트는 모바일은 놓쳤고 클라우드에서는 뒷북을 쳤다.

프로젝트 홀로렌즈의 책임자 알렉스 킵먼(Alex Kipman)

지금까지의 내용은 나델라가 1년 전 CEO가 됐을 때 마이크로소프트가 직면한 상황이다. 그는 취임 초기에 애널리스트와의 전화 회의에서 프리드리히 니체의 말을 인용했다. “마이크로소프트가 현실과 직면할 용기를 가져야 한다.” 그날 이후, 나델라는 자신의 말을 그대로 실천했다. 그의 전임자인 스티브 발머는 마이크로소프트를 장비 및 서비스 회사로 정의했다. 나델라는 이를 폐기했다. 대신 구성원들이 창조력을 발휘할 수 있도록 마이크로소프트를 모든 플랫폼, 심지어 경쟁사가 관리하는 플랫폼에서도 활동할 수 있는 회사로 규정했다. 나델라는 애플과 구글의 운영체제가 설치된 태블릿과 스마트폰용 오피스 소프트웨어를 출시했고, 9인치 미만의 기기 제조사에 윈도우를 무료로 공개했다. 그는 마이크로소프트가 한때 적으로 간주했던 회사들과 새로운 협력관계를 구축했고, 혁신적 사업 모델의 작동 방식을 배우기 위해 스타트업 회사들과 함께 많은 시간을 보냈다. 또한 새로운 세대가 마이크로소프트의 소프트웨어에서 성장할 수 있도록 마인 크래프트의 제작사 모장을 25억 달러(약 2조7천억)에 인수했다.

이렇듯 나델라가 보여주는 굉장히 진보적인 행보 중에서도 프로젝트 홀로렌즈는 지금까지 볼 수 없었던 가장 대담하고 위험한 도전이다. 홀로렌즈는 그 어느 것도 모방했다고 볼 수 없는 독특한 경험 그 자체다. 사내 연구에 거액의 비용과 오랜 노력을 기울일 수 있는 회사에서나 가능한 프로젝트다. 나델라는 홀로렌즈를 차세대 컴퓨터 인터페이스의 등장이라고 정의한다. 그는 이렇게 말한다. “마우스와 키보드로 PC에서 최초로 엑셀을 사용한 순간과 같아요.” (이는 마이크로소프트에서 오래 재직한 사람만이 언급할 수 있는 변화일 것이다.) 홀로렌즈는 나델라가 CEO로 승진하기 훨씬 전부터 진행되었지만, 그의 재임 첫해를 규정지을 수 있는 중요한 과제다. 마이크로소프트에 새로운 혁신의 시대를 알리거나 쇠퇴 중인 회사에 돌이킬 수 없는 실패를 추가하게 될 것이다.

나델라와 함께 있는 장소는 이전에는 스티브 발머, 그전에는 빌 게이츠가 사용했던 소박한 사무실이다. 이곳의 가구는 여러 사람을 거쳤어도 거의 그대로다. 벽에는 이케아 선반이 놓여 있다. 그곳엔 새로운 주인이 왔다는 신호가 있다. 예를 들자면, 누구나 잘 보이는 책상에는 텅 빈 애플의 아이패드 미니 상자가 열린 채로 놓여 있고 그 옆에는 크리켓 방망이가 세워져 있었다.

말끔하게 면도를 하고 검은 테 안경을 쓴 나델라는 말랐지만 강단이 있어 보였다. 그는 여러 옥타브의 목소리를 낼 수 있지만 항상 적당한 크기로 말했다. 나델라는 마이크로소프트를 상징하는 그림이라며 메모지에 세 개의 동심원을 그렸다. 그의 설명에 따르면 가장 바깥에 있는 원은 개념이다. 회사로 하여금 프로젝트 홀로렌즈 같은 새로운 것을 생각하게 만드는 미래 전망을 의미한다. 안쪽 두 번째 원을 그는 역량이라고 불렀다. 새로운 것을 만들 때 필요한 엔지니어링 및 디자인 기술을 의미한다. 과녁 한가운데인 가장 작은 원에서 나델라는 잠시 멈췄다. 그는 이를 문화라고 불렀다. “새로운 개념과 역량에 포함되지 않는 독특한 기업 문화가 필요해요.”

외곽의 원에서 마이크로소프트는 아무런 문제가 없었다. 지금까지 미래에 사용할 만한 수많은 멋진 시제품을 놀라운 엔지니어링 기술로 만들어냈다. 하지만 실제로 출시된 제품은 극히 드물었다. 왜냐하면 지난 20년 동안 마이크로소프트의 문화는 경쟁적이고 배타적으로 변해왔기 때문이다. 좀 더 위험한 신규 사업을 추구하는 대신 경계하고 지키는 데만 몰두했다. 구성원들은 실패 가능성이 있는 새로운 발상을 시험하는 대신 자신의 관리자가 좋아할 만할 것만 만들었다. 마이크로소프트의 ‘캐시 카우’인 윈도우와 오피스가 회사의 재능을 빨아들였다. 새로운 발상들은 무시되었다. iOS와 안드로이드가 설치된 기기에서는 수많은 혁신이 일어나고 있었다.

마이크로소프트의 비밀병기 -2 에서 계속됩니다.