마이크로소프트의 최종병기 – 2

마이크로소프트의 증강현실 안경은 실제 세계와 가상현실을 융합시킨다.

홀로렌즈는 손짓, 응시, 그리고 음성 지시에 따라 작동한다.

 

[헤드셋 내부]

01 카메라 프로젝트 홀로렌즈의 카메라의 시야 범위는 상하 좌우 각각 120도다. 기존 키넥트에 비해 아주 적은 동력으로 훨씬 넓은 시야를 얻을 수 있다.

02 컴퓨터 열여덟 개의 센서가 1초마다 보내는 테라바이트 분량의 정보로 홀로렌즈의 두뇌를 가득 채운다. 홀로렌즈에 탑재된 CPU, GPU, 그리고 동종 기기 최초의 HPU(홀로그램 연산 장치)로 어마무지한 정보의 양을 처리한다.

03 렌즈 사용자가 홀로그램 영상이 존재한다고 생각하도록 속이기 위해서 광입자들은 소위 라이트 엔진light engine 내에서 수백만 번씩 흩어진다. 이어서 두 개의 렌즈로 들어간 광자들은 청색, 녹색, 적색 유리판 사이에서 좀 더 산란을 일으킨 뒤 안구 뒤의 시신경에 도달한다.

04 통풍구 홀로렌즈는 노트북 컴퓨터보다 성능이 좋지만 과열되지 않는다. 데워진 공기는 양옆으로 흘러 위쪽으로 배출된다.

[인터페이스]

01 손짓 엔지니어들은 사람이 쥐는 모양을 홀로렌즈가 세밀하게 인식하도록 조정했다. 이 동작으로 사용자는 홀로그램으로 된 대상을 붙잡고 조작할 수 있다. 손을 펴면 주 화면으로 돌아온다.

02 응시 센서로 착용자가 바라보는 방향을 추적하고 그에 따라 화면을 조정한다.

03 음성 기기에 내장된 예민한 마이크로폰으로 잡음 사이에서 사람의 음성 지시를 받는다.

[용도]

01 홀로그램 홀로렌즈는 방 안에 홀로그램을 투사하고 이것이 한 자리에 머무는 것처럼 보이게 할 수 있다. 홀로그램 엔지니어들이 ‘고정’이라고 부르는 핵심 기능이다. 사용자의 위치에 따라 대상이 움직이는 게 아니라, 사용자가 대상의 주위를 움직이며 모든 각도에서 바라볼 수 있다. 홀로그램 벨로시랩터의 경우, 공룡이 공격할 수 있는 거리에 계속 둘 수 있다.

02 가상환경 홀로렌즈는 화성의 표면과 같은 실제 우주를 구현할 수 있다. 심지어 큐리어시티 탐사 로봇까지 갖춘 상태로 말이다. 일단 가상환경으로 들어가면 대상을 직접 만지고 가상의 깃발을 꽂는다. 예를 들어, 특정 지점에 가상 깃발을 꽂으면 실제 탐사 로봇이 그곳에 가서 토양 시료를 수집하는 것도 가능할 것이다.

03 증강현실 홀로렌즈는 사용자의 주변 환경을 스캔한 뒤 바로 디지털 모델로 만들 수 있다. 그런 다음, 사용자가 게임을 하면 홀로그램으로 구현된 게임 등장인물이 거실 주위를 뛰어다니게 된다. 홀로렌즈는 소파의 위치를 감지할 뿐만 아니라 재질이 가죽이라는 점, 나무로 된 바닥보다 훨씬 푹신하다는 사실까지도 알 수 있다.

왼쪽 부사장 키 루(Qi Lu) 오른쪽 나사 JPL 과학자 제프 노리스(Jeff Norris)

전임 CEO인 스티브 발머는 직원들이 윈도우즈가 설치된 스마트폰과 서피스 태블릿을 사용하는 ‘마이크로소프트 방식’대로 생활하기를 원했다. 한 퇴직자는 이렇게 말했다. “당시 사람들은 정말로 디트로이트의 자동차 회사들처럼 생각했던 것 같아요. ‘미국인은 미국차를 몰아야 한다.’”

‘성공을 거둔 대형 IT 회사들은 스스로를 개혁할 수 없다.’ 이 생각은 실리콘밸리에서 공인된 진리다. 많은 회사가 재기를 시도했지만 블랙베리, 휴렛패커드, 야후 모두 하락세에서 벗어나지 못했다. 실패한 제국은 늘어만 갔다. 하지만 나델라는 아주 가까운 곳의 사례에서 영감을 찾았다. 바로 마이크로소프트 그 자체였다. 그는 1992년에 골드만삭스 CIO의 부하직원을 만나기 위해 대기실에서 기다렸던 날을 떠올렸다. 나델라는 결국 그 사람을 만나지 못했다. 왜냐하면 당시 골드만삭스는 다른 곳과 마찬가지로 마이크로소프트를 가정용 PC에 쓰는 소프트웨어나 판매하는 회사로 생각했기 때문이다. “그들은 ‘대체 PC 업계 사람들이 우리와 뭘 하겠다는 거지?’라고 말하며 마이크로소프트 사람들을 만날 생각조차 하지 않았어요.” 나델라는 회상하며 말했다. 하지만 마이크로소프트는 전 세계의 모든 회사에 오피스 소프트웨어를 설치하게 되었다. “그리고 변화가 시작되었죠.” 나델라는 더 이상 설명하지 않았다.

나델라의 경영방식은 주로 업무를 통해 발전된 반면, 명확한 미래 예측과 공감을 얻기 위한 경청은 젊은 시절의 한 사건에서 시작되었다. 그는 위스콘신-밀워키 대학에서 컴퓨터공학 석사 학위를 받고(나중에 시카고 대학에서 MBA를 취득한다) 1992년에 마이크로소프트에 입사했다. 나델라는 고향인 인도의 하이데라바드에서 고등학교 시절에 만난 여자와 막 결혼한 상태였다. 그는 초기 몇 년 동안 마이크로소프트에서 빠르게 승진하며 출세가도를 달리고 있었다. 그러던 중 세 아이 중 맏이 ‘자인’이 심각한 장애를 안고 태어났다. 나델라는 자인이 계속 휠체어를 타게 될 것이라는 사실을 깨달았다. 그는 스스로에게 질문을 던졌다. “왜 우리에게 이런 일이 일어났지?” 하지만 몇 년 뒤, 그의 관점은 바뀌었다. “나는 이 일이 우리가 아니라 큰아들의 지극히 개인적인 일이라는 사실을 깨달았죠.” 아들의 상태로 인해 그는 주변을 돌아보게 되었고, 아들에게 필요한 일과 자신의 직무를 동시에 수행하려면 매일 우선순위를 정할 수밖에 없다는 사실을 깨달았다.

“일의 전후 상황에 대해 생각하는 방식, 그리고 내가 말하는 방식이 다른 사람에게 어떻게 작용할 수 있는지에 대해 돌이켜봤어요.” 그는 아내와 아들과의 대화를 인용했다. “어떻게 하면 내 주변의 에너지를 변화시킬 수 있을까? 이 질문으로 나의 내면을 만들고 매일 실천에 옮겼어요. 그러자 집에 돌아왔을 때의 느낌이 정말로 많이 변했어요. 대부분은 정신적인 자세였어요.” 나델라는 자신의 모니터 밑에 자인의 흑백사진을 두고 있다. 사진 속에서 자인은 머리를 뒤로 젖힌 채 웃고 있었다.

나델라의 이러한 태도는 그가 오래전부터 적을 만들지 않고 새로운 문화를 구축하는 데 도움을 줬다. 예를 들어, 그는 클라우드 컴퓨팅 사업(검색 엔진 빙에서 기술을 빌려온다는 것을 의미한다)의 시작을 앞두고 마이크로소프트의 강력한 SQL 서버 부문을 찾아갔다. 당연히 SQL 팀은 나델라의 계획을 즉시 반려했다. 하지만 나델라는 집요했고, 결국 서버 부문에 클라우드 컴퓨팅의 확대가 불가피하다는 점을 확인시켰다. 포레스터에서 10년 넘게 마이크로소프트를 담당하고 있는 애널리스트인 제임스 스테이튼이 말했다. “그는 싸움에서 이겼어요. 그건 정치적으로 마이크로소프트에 거대한 전환이 시작된 일이었어요.”

나델라는 CEO로서 마이크로소프트를 곤경에 처하게 만든 실리콘밸리 회사들처럼 체질을 개선시켰다. 냉정하게 말하면 이는 스티븐 발머가 2013년 여름에 시작한 계획이었다. 나델라는 조직의 군살을 빼기 위해 직원의 14퍼센트를 줄였다. 그는 개발 이후 시험 단계를 거치는 기존의 연구개발 주기를 폐기했다. 신속한 행동을 위해 개발과 시험이 동시에 진행돼야 하기 때문이다. 시험을 장려하기 위해 마이크로소프트는 ‘개러지’(사내 개발자로 구성된 32개의 연구 그룹)를 대중에게 개방해 외부인들이 마이크로소프트의 발상을 시험할 수 있게 만들었다.

나델라는 자신의 새로운 철학을 조직체계로 확장시켰다. 그는 조직 내 휘하 임원들이 교차하며 일하도록 장려했다. 엑스박스와 서피스를 담당했던 전 수석부사장 줄리 라슨-그린에게 최고경험책임자 (Chief Experience Officer)라는 새로운 역할을 맡겼다. 조직도상으로만 보자면 라슨-그린은 좌천된 것처럼 보인다. 왜냐하면 나델라 대신 그의 보좌진이자 앱과 서비스 그룹의 대표인 퀴 루에게 보고해야 하기 때문이다. 하지만 여러 면에서 볼 때 라슨-그린을 나델라의 새로운 발전 방식의 최전방에 세우는 것은 대담한 실험이다.

모바일을 놓친 레드몬드 (마이크로소프트 본사 소재지) 마이크로소프트는 스마트폰 운영체제 시장에서 자리를 얻지 못했다. 전 세계 사용자들이 모바일 기기로 이동하면서 마이크로소프트는 구글과 애플에 빠르게 잠식당했다.

이제 라슨-그린은 엑스박스와 오피스를 비롯한 마이크로소프트의 제품 간 지원 및 다른 회사의 앱과 서비스에 대한 접근 방식을 결정한다. 이러한 임원들의 부문별 전환은 엄청난 효과로 나타나고 있다. 왜냐하면 나델라, 루, 그리고 라슨-그린은 공통 목표뿐만 아니라 수평적인 서열 관계가 가능할 정도로 충분히 깊은 신뢰를 공유하기 때문이다. (사실 마이크로소프트 초창기에는 나델라가 루에게 보고를 했다.)

나델라는 구성원들에게 동기를 부여하기 위해 빌 게이츠에게 30퍼센트의 시간을 마이크로소프트의 기술자문에 할애해달라고 부탁했다. 나델라는 설립자의 도덕적 권위(moral authority)를 중요한 경영 도구로 생각한다. “‘이걸 빌과 함께 해보면 어떨까’라고 말하면 사람들이 그걸 준비하려고 최선을 다할 거라고 생각했어요.” 나델라가 말했다. 하지만 게이츠는 경영진 회의의 정식 구성원이 아니다. 그는 우선적으로 퀴 루를 비롯한 고위임원과 소통하며 마이크로소프트의 기술적 연구에 대한 자신의 의견을 제시한다.

또한 나델라는 마이크로소프트의 연구개발 방식을 개선했다. 마이크로소프트는 오랫동안 매출의 11퍼센트 이상을 연구개발에 투자했고, 그 결과 상업적 성과를 낼 가망이 없는 비현실적인 연구에 투자하는 것으로 유명했다. 예를 들어, 2008년에 나온 서로 마주 보는 터치스크린이 있는 작은 책 모양 컴퓨터인 쿠리어는 연구소 밖으로 나오지 못했다. (해당 연구진은 나중에 마이크로소프트를 떠나 아이패드 앱인 페이퍼와 디지털 스타일러스인 펜슬을 만든 디자인 스타트업 회사 53을 설립했다.) 나델라는 제품이 더 빠르게 출시될 수 있도록 연구진들이 다른 부문의 엔지니어들과 좀 더 밀접하게 협업하도록 장려했다. 실시간으로 다중 언어 대화를 통역하는 마이크로소프트의 스카이프 트랜스레이터의 출시는 이러한 방식의 첫 성공 사례다. 나델라는 스카이프 트랜스레이터를 ‘진실의 순간’이라고 부른다. 왜냐하면 이를 위해 수많은 사람이 스카이프, 아주어 클라우드 컴퓨팅 팀, 그리고 오피스 팀의 특징을 한데 모아서 서로 교류하며 작업해야 했기 때문이다. 이는 옛날 마이크로소프트에서는 절대로 일어나지 않은 협업이다.

최고경험책임자 줄리 라슨-그린(Julie Larson-Green)